Return to site

Hvor godt styres innovasjonsarbeidet?

6 grep for bedre styring og organisering av innovasjonsarbeidet.

Katinka Richter Kolsaker

Innovasjonsarbeidet er ikke så velorganisert og strategisk innrettet som vi gjerne tror.

Mange virksomheter overvurderer sin evne til å styre og hente effekt ut av innovasjon og forretningsutvikling. De færreste har en helhetlig organisering med strategisk styring og effektiv realisering av innovasjon og forretningsmuligheter. Det viser Innovasjonsmeldingen 2019 i en kartlegging av over 250 virksomheter i Norge, gjennomført av Shifter og Fueled [1].

En av ti har ikke plassert ansvaret. Det er en selvfølge at virksomheter har velfungerende økonomifunksjon, HR, markedsapparat og distribusjon. Styring og organisering av innovasjonsarbeidet er mer umodent og uoversiktlig. I mange virksomheter (38%) er ansvaret for innovasjon plassert inn under andre områder som for eksempel IT, divisjon/avdelingsledere, salg/marked eller økonomi. 14% av respondentene svarte at ikke vet hvor ansvaret for innovasjon ligger [1]. Den raske utviklingen tilsier at innovasjon, digitalisering og radikal fornyelse blir viktigere for virksomheters relevans og overlevelse. Det tilsier at det er smart å ta bedre grep om styring og organisering av innovasjonsfeltet.

Seks konkrete grep for mer struktur på innovasjonsfeltet. De siste to årene har jeg bistått lederteam i arbeidet med bedre styring, organisering og rolleavklaring i innovasjons- og digitaliseringsarbeidet. Erfaringene viser noen gjennomgående løft på tvers av lederne og virksomhetene. Det ville vært kjekt om det handlet om å huke av ett grep om gangen. Faktum er at det ofte må løftes på flere områder samtidig. Grepene og metodene støttes av Greg Satell og Mapping Innovation [2].

Grep 1: Fra strategiske mål til innovasjonsrom. Om ledelsen ønsker intern og ekstern drahjelp i innovasjonsarbeidet er det en fordel å trekke opp noen rammer. Det innebærer å oversette virksomhetens strategiske mål til «et handlingsrom for innovasjon»; kalt innovasjonsrommet. Innovasjonsrommet sier noe om både ambisjonsnivå og retning, Med et tydelig kommunisert innovasjonsrom er det enklere for interne og eksterne krefter å bidra med innspill til innovasjon og ny verdiskaping som treffer virksomhetens strategiske satsing.

Grep 2: Systematisk søk etter strategiske problemer og innovasjonsområder. «Ikke kom med problemer, kom med løsninger». Det kjente uttrykket er stikk i strid med holdningen til virksomheter som lykkes med innovasjon over tid. Der er mantraet heller å systematisk lete opp potensielle problemområder og frustrasjoner, for så å løse dem [2]. Med et tydelig innovasjonsrom er det enklere å prioritere og systematisere søket etter de mest interessante problemene, teknologiene og kildene til ny verdiskaping.

Grep 3: Innovasjonsledelse og organisering. Allerede i 1997 påpekte Clayton Christensen at innovasjonsevne avhenger av både menneskelige og organisatoriske ferdigheter [3]. Styrking av innovasjonskompetanse kan gjøres gjennom kursing av medarbeidere for eksempel i Design Thinking, Lean Startup, innovasjonssprinter etc. Rekruttering av innovatører, tjenestedesignere og andre med entreprenørskapsbakgrunn gir også viktig tilgang til innovasjonskompetanse. Skjønt uten å samtidig styrke organisering og ledese av innovasjonsarbeidet får ikke virksomheten tatt ut potensialet av menneskene, mangfoldskompetansen og innovasjonsevnen.

Grep 4: Begynn å måle og vis resultater. Det som blir målt blir gjort. Det var et av nøkkelrådene Tom Peters ga næringslivsledere [4]. Hver fjerne respondent i undersøkelsen [1] var ukjent med hvilke KPI’er som ble brukt for å måle virksomhetens innovasjon eller om den ble målt overhodet. Måling kan være kilde til både læring, prioritering, økt engasjement og dokumentasjon. Selv om måling er nyttig opplever mange ledere at måling av innovasjon og innovasjonsevne er krevende å få til.

Grep 5: Forankring i ledelsen. Hva er topplederes viktigste oppgave for utvikling av virksomhetens innovasjonskapasitet? Undersøkelsen[1] trekker frem topplederforankring som viktigste suksessfaktor for innovasjon. I mange tilfeller er dette også en barriere for å satse på innovasjon. Ulike lederroller har forskjellige oppgaver og ansvar for at innovasjon skjer. Ikke alle ledere er like komfortable og trygge i sin innovasjonsrolle og ønsker mer kompetanse og metodikk.   

Grep 6: Innovasjonskultur med ledere som kulturbærere. Ledere tenderer å overvurdere graden av innovasjonskultur i virksomheten [1]. Når ansatte ble spurt om sin opplevelse av innovasjonskulturen viste undersøkelsen et gap sammenlignet med ledernes mer positive svar. Kulturer som er dyktige på innovasjon behersker også mangfoldsledelse. Innovasjonskulturer har ni kjennetegn hvorav tillit, sosial trygghet og åpenhet er tre av dem [5]. Ledere er rollemodeller også på innovasjonsområdet og trenger å være bevisste på hvordan de preger og forsterker kulturen.

Hvert grep blir nærmere forklart med metoder og eksempler i de neste bloggene. Grep 1 og 2 kan du lese mer om her. Metodikken bygger på utprøvd teori med erfaringer fra norsk arbeidsliv. Vil du vite mer, kontakt Katinka@innoco.no eller +47 92 60 68 00.

Kilder

[1]: Kvalsvik, Weldeghebriel (2019): Innovasjonsmeldingen

[2]: Satell, G. (2017): Mapping Innovation

[3]: Christensen.C. (1997): Innovators Dilemma When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Review Press.

[4]: Peters, T.: https://tompeters.com/columns/what-gets-measured-gets-done/

[5]: International Research Institute of Stavanger, (2011): Håndbok i medarbeiderdrevet innovasjon

All Posts
×

Almost done…

We just sent you an email. Please click the link in the email to confirm your subscription!

OK