Return to site

Virksomheter innoverer ikke – mennesker gjør

Av Katinka Richter Kolsaker

Hvorfor innovere? Svaret er kort og brutalt. Endringene øker i både fart og omfang. Om ting ikke endret seg, kunne virksomhetene fortsette å gjøre det de gjør i dag, og vi hadde ikke hatt behov for å tenke og jobbe annerledes. Vi hadde ikke hatt behov for å bekymre oss for sorte svaner der nye aktører plutselig dukker opp og rykker teppet vekk under føttene på etablerte organisasjoner og forretningsområder. Vi kunne lært oss ny teknologi når vi var lei den gamle, i stedet for å lære noe nytt når vi akkurat hadde vent oss til det forrige. De raske endringene gjør oss sårbare, og vi kjenner i-landsproblemet på kroppen når vår nye miljøvennlige dieselbil blir miljøversting i løpet av en kort og kald vinter.

Noen virksomheter endrer. Det er lett å overse at det å ikke velge å endre seg er et like avgjørende valg som det å faktisk endre. ROI forbindes gjerne med risikoen ved å investere ressurser – «return on investment». Med raskere skifter er «risk of ignorance» en like relevant tolkning. Ledere er ikke bare ansvarlige for sine beslutninger, men også for spørsmålene de ikke stilte, tankene de ikke våget å tenke helt ut og beslutningene de ikke tok. Om dette gjør deg litt svett er hjelpen nær: Medarbeiderdrevet innovasjon handler om å ta hele organisasjonen i bruk for å ruste virksomheten til å utfordre seg selv, fornye og forberede seg på fremtiden. Mange kompetente hoder er smartere og mer innovative enn en liten ledergruppe kanskje ispedd noen få konsulenter.

Forskning på «Workplace Innovation» og medarbeiderdrevet innovasjon lærer oss hvordan vi involverer hele organisasjonen i å utfordre, fornye og utvikle alle ledd i virksomheten, og hvordan ledere blir trygge på innovasjonsledelse. I samarbeid med NTNU har vi omgjort forskning og funn til et praktiske læringsløp for arbeidslivet og avdekket fire innsatsområder for virksomheter som vil lykkes med Workplace Innovation og medarbeiderdrevet innovasjon.

Innovasjon i arbeidslivet – fire forhold som gjør oss innovative på jobb

En studie fra IRIS/NTNU tar for seg tjue virksomheter fra et bredt spekter av virksomheter som har det til felles at de lykkes med å involvere medarbeidere i nyskaping og fornyelse. Fra denne undersøkelsen og fra deltagere i våre virksomhetsprogrammer ser vi noen fellesnevnere verdt å dele:

1) Innovasjonskompetanse er vår tids smilekurs 

Innovasjon betyr å utvikle nye løsninger som er så attraktive og nyttige at de velges og blir tatt i bruk. Bare én av fire større virksomheter i Norge mener de lykkes i noen eller større grad med innovasjon. Mange kommer galt ut helt fra starten, med en idé og tanke om noe som virker «smart, spennende og som jeg garantert kan få til». Selv om du kunne tenke deg en slik løsning og liker utfordringen, er sjansen liten for å lykkes. Om vi tar utgangspunkt i et behov fremfor en idé eller løsning, dobles sannsynligheten for å lykkes, sier forskningen.

Innovasjon handler om langt mer enn produkter, tjenester og ny teknologi. Nyskaping omfatter alt fra hvordan virksomheten er organisert, hvem man samarbeider med, hvordan vi kommuniserer og skaper engasjement til hvilke verdier og holdninger vi velger å fremme. På samfunnsnivå kan innovasjon handle om å finne nye og gode løsninger på kommunestrukturer, løse utfordringer som følge av eldrebølgen, mottakelse og innlemming av asylsøkere og flyktninger i det norske samfunnet og utvikling av nye næringer der hjørnestensbedrifter nedbemanner og legges ned. MDG definerer seg på parti med miljøet og nekter å bli definert på den rød-blå aksen. Dermed utfordres vi til å tenke i nye parti-ideologiske dimensjoner. Når Robert Reich taler til studenter om behovet for utjevning i amerikansk økonomi er det for å innovere og bidra til utvikling av nye politiske og ideologiske løsninger i landet.

Mange er – med god grunn – usikre på hvordan man skaper nye løsninger. «Hvor starter man med innovasjon og hvordan går man frem?» Mange husker Jan Carlzons utrettelige fokus på å spre kundeservice ut i SAS organisasjonen på 80-tallet. Innovasjonskompetanse er vår tids «smilekurs». Det er en kompetanse alle trenger om organisasjonen skal evne å utfordre seg selv, sno seg raskt, forbedre og fornye gjennom alle ledd i verdikjeden.

Mange misforstår innovasjon som prøving og feiling. Medarbeiderdrevet innovasjon handler om å utstyre menneskene i organisasjonen med innovasjonskompetanse og trening i å identifisere behov og utvikle løsninger og ny verdiskaping. Når vi dyrker innovasjonsevnen i hele organisasjonen blir vi mer omstillingsdyktige og robuste i henhold til endringer. Vi kan utvikle verdifulle forbedringer og fornyelser og i noen tilfeller blir verdiskapingen bli formidabel. Uten slik kompetanse internt kan innovasjon bli kostbar prøving og feiling, eller bli til ingenting i det hele tatt – som på sikt kan bety kroken på døra.

2) Kultur som hemmer eller fremmer innovasjon

Med kultur tenker vi på den gjengse oppfattelsen av hvordan vi gjør tingene her hos oss. Selma Lagerlöf sier at «kultur er det som blir igjen når du har glemt det du har lært». Virksomheter som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon deler noen kulturelle fellestrekk: Kulturen preges av gjensidig tillitsfulle relasjoner, både ansatte i mellom og i relasjon til ledelsen. Det oppleves trygt å dele kunnskap og idéer. Ansatte identifiserer seg med virksomheten og opplever glede og stolthet ved å kunne bidra til å utvikle den. Kulturen preges av toleranse for at vi er forskjellige, og det faktum at vi kan feile og være åpne om det slik at alle kan lære. Åpenhet nevnes som den viktigste faktoren. Det at alle har god virksomhetsforståelse og forventes å bidra til virksomhetens utvikling løfter både innovasjonsevnen og engasjementet.

3) Godt medarbeiderskap ruller ut en rød løper for innovasjon

Medarbeiderskap er forankret i Nordens kultur hvor likestilling, likeverd og demokratiske tankesett er selvfølgelige kvaliteter i samfunnet og på jobb. Vi ser ledere mer som en kollega med lederansvar enn som en distansert og opphøyd posisjon.

Godt medarbeiderskap betyr at ledere og ansatte har et felles ansvar for egen utvikling, å utvikle hverandre og virksomheten. Medarbeidere trenger armslag og mulighet til å styre eget arbeid for å se muligheter, tenke og handle nytt. Sammenhengen mellom autonomi og engasjement er tydelig i virksomheter som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon. Du kan jo selv teste hvor kreativ og nytenkende du er når du er uengasjert og føler deg tilsidesatt. En studie utført av Hovedorganisasjonen Virke viser at entreprenører har mer arbeidsglede enn andre. Dette gjelder også medarbeidere som får nyskape og utvikle nye prosjekter i jobben. Det gir en positiv spiral der både virksomheten og ansatte er i utvikling. Organisasjoner som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon kan oppleve en ikke ubetydelig ekstragevinst i form av økt nærvær, produktivitet og redusert sykefravær.

Medarbeiderdrevet innovasjon fordrer en teamspirit der vi spiller hverandre gode. Lotte Darsø definerer innovasjonskompetanse som en sosiale kompetanse der vi er gode på samarbeid og å høste av hverandre forskjeller. Vi har erfart innovasjonsteam som har feilet fordi de samarbeidet og kommuniserte dårlig og andre som mislyktes fordi de jobbet så nært at de gikk i gruppetenking-fellen. En tredje fare er å bli så sammensveisede og introverte at man overser involvering og forankring overfor viktige interessenter utenfor gruppen.

4) Innovasjonskultur fordrer innovering av lederstil

Når ledere skal spille medarbeidere gode på innovasjon krever det at ledere på alle nivå har en god forståelse av hva som skiller innovasjon fra andre prosesser og prosjekter, samt hvor mye mer skjørt og følsomt innovasjonsarbeid er sammenliknet med annet arbeid. Det er en finstemt balansekunst for ledere å parkere idéer og nyskaping som ikke har livets rett uten å samtidig ta livet av initiativet. Vi har opplevd skrekkscenarioer hvor oppstemte medarbeidere leverer drømmer og visjoner for virksomheten for så skulle forsvare ideen overfor en ledelse som oppfører seg som en domstol. Andre ganger har vi sett ledere som selv tar æren og deretter ser sine mest initiativrike medarbeidere stikke til en ny arbeidsgiver som de håper vil vite å verdsette deres skaperkraft.

Den nye oljen ligger ikke i havet eller i grunnfjellet. Den finnes i bøtter og spann i form av medarbeiderdrevet innovasjon – vi trenger bare nye metoder for å utvinne den. 

All Posts
×

Almost done…

We just sent you an email. Please click the link in the email to confirm your subscription!

OKSubscriptions powered by Strikingly